PMO Programmes bancaires Senior

Contexte

Le projet vise à mettre en place un portefeuille d’identité numérique conformément à une nouvelle réglementation, avec une échéance fixée à fin 2027, soit dans quinze mois, très courte au vu de l’ampleur du travail. L’appel d’offres pour le poste de PMO a été lancé fin juillet/début août. Ambiguïté majeure : la réglementation européenne autorise l’ouverture d’un compte bancaire avec une identité numérique (cinq données : nom, prénom, date de naissance, lieu de naissance, nationalité), tandis que le Code Monétaire et Financier (CMF) français exige une carte d’identité physique. Cette contradiction crée une incertitude significative pour les équipes de développement. Le poste est de niveau 4 et requiert un profil expérimenté, capable d’interagir avec des parties prenantes de haut niveau, y compris la direction.

Points de douleur

L’incertitude réglementaire et son impact sur le développement est le problème majeur. Le projet doit se conformer à une réglementation européenne stipulant que cinq données d’identité numérique suffisent pour ouvrir un compte bancaire, alors que le Code Monétaire et Financier français (CMF) impose la présentation d’une carte d’identité physique. Cet écart rend les spécifications floues pour deux, voire deux sujets et demi sur quatre. Impact direct : les équipes ne savent pas s’il faut développer un nouveau processus basé sur l’identité numérique, maintenir l’ancien (basé sur la carte physique), ou les deux. Cela perturbe la planification, génère des coûts potentiels (développements inutiles, refontes) et crée un risque de non-conformité. L’équipe de direction, les chefs de projet et les développeurs sont directement affectés.

Par ailleurs, Mickaël manque d’un interlocuteur pour la co-construction stratégique. En tant que directeur de programme, il n’échange avec son supérieur, Raphaël, que deux fois 30 minutes par semaine. Il se retrouve souvent seul pour des décisions complexes et la validation d’approches innovantes (ex. processus d’appel d’offres "gagnant-gagnant" qu’il a mis en place). Il a besoin d’un PMO qui ne se contente pas d’exécuter le suivi, mais qui peut prendre de la hauteur, challenger ses idées et aider à analyser des situations complexes (par exemple via une approche Six Sigma pour identifier des disponibilités cachées dans un Gantt). L’absence de ce "sparring partner" ralentit la prise de décision, augmente sa charge mentale et fait peser un risque sur la pertinence des orientations du programme.